Міжнародна
наукова конференція
"КОНСОЛІДАЦІЯ. ІНІЦІАТИВА. ТВОРЧІСТЬ."
Україна, м.Кіровоград, ОУНБ ім.Д.І.Чижевського 27 травня 1999 року.
Менеджмент
- Качество - Человек в ХХI веке.
Владимир Шпер, кандидат технических
наук, член редакции журнала "Надежность и
контроль качества. Методы менеджмента
качества.", преподаватель школы менеджера при
МЭИ, Москва, Россия.
Нет
никаких сомнений в том, что в настоящий момент в
мире происходит формирование парадигмы новой
научно-технической революции (НТР), которая
станет одной из первых НТР в 21 веке, и которой
суждено в значительной мере изменить облик
мировой цивилизации. Как и всякая другая эта НТР
разворачивается одновременно по многим
направлениям, преобразуя все сферы жизни и
деятельности человечества. Одно из направлений
её развития проходит по линии, обозначенной в
названии данного доклада: менеджмент - качество -
человек. Почему это так, и каковы ожидаемые
последствия этой революции, в том числе, для
библиотек и библиотечного дела - вот основные
вопросы, которые автор хотел бы обсудить в данном
докладе.
Итак, одно из направлений НТР - это революция
в области менеджмента. Традиционный стиль
менеджмента, сложившийся к середине этого века,
меняет свой облик. В работе [1] основные тенденции
нового стиля менеджмента были сформулированы
следующим образом: Отказ от авторитарного стиля
руководства и переход к лидерству; Как можно
более глубокое и полное делегирование
полномочий на всех уровнях, сопровождаемое
наделением соответствующей ответственностью;
Принятие научно-обоснованных решений на основе
анализа полной и доброкачественной информации,
собранной и обработанной с помощью современных
методов (включая статистические методы сбора и
анализа данных); Постоянное обучение всех, везде
и всегда; Работа организации по принципу "мы
все вместе делаем одно дело"; Признание почти
100%-й ответственности менеджеров за работу
системы. Появление именно таких тенденций
вызвано следующими обстоятельствами.
Современный мир, в котором живут и действуют все
организации, разительным образом отличается от
того мира, в котором возник и развивался
традиционный менеджмент. Из множества
отличительных черт следует выделить такие, как
быстроту происходящих изменений, остроту
конкурентной борьбы и главенствующую роль
потребителя. Динамизм окружающей среды требует
от организаций высокой скорости принятия
ключевых решений и большой гибкости при их
воплощении в жизнь. Конкурентная борьба и
стремление к более полному удовлетворению
желаний потребителя ведут к необходимости
оптимально использовать все ресурсы
организации, чтобы как можно дешевле и быстрее
произвести высококачественную продукцию или
услугу.
В условиях, когда сырье и комплектующие, а
также технологии и оборудование становятся все
более обще- и равнодоступными, оказывается, что
решающими факторами выживания и процветания
становятся организация работы и качество ее
выполнения. Но оба эти фактора неотделимы от
персонала: вот почему именно человеческий фактор
на исходе 20-го века становится главенствующим.
Другими словами, на исходе тысячелетия среди
множества различных идей и направлений развития
менеджмента явственно обозначилась идея
гуманизации производственных отношений, которая
возвращает нас к почти забытому лозунгу "Кадры
решают все". Процесс гуманизации начинается с
отказа от авторитарного стиля руководства по
принципу "Я - начальник, ты - дурак, ты -
начальник, я - дурак" и перехода к системам
лидерства и сотрудничества. Лидерство означает,
что начальник руководит данным коллективом не
только потому, что он босс де юре, но и потому, что
он де факто обладает некоторыми качествами, в
силу которых все остальные сотрудники признают
его решающую роль в принятии существенных для
организации решений. Сотрудничество означает
работу по принципу "Мы все вместе делаем одно
дело".
Внешние проявления перехода к таким
принципам работы могут быть самыми разными,
например, открытые для всех двери или стеклянные
стены кабинета директора и высших менеджеров,
ликвидация специальных столовых, парковок,
пансионатов и т.п. Внутренние аспекты процесса
гуманизации производства заключаются в создании
системы соучастия всех работников в доходах и
прибылях организации, а также системы
делегирования полномочий. Соучастие в доходах
создает у работников материальные стимулы для
эффективного труда, без чего, естественно, не
выжить в современном мире. Однако человек так
устроен, что когда он имеет удолетворяющий его
материальный уровень жизни, ему становится этого
мало, и он тянется к самостятельному творческому
труду. Для этого ему должны быть делегированы
полномочия принятия на соответствующем уровне
решений, и, одновременно, ответственность за эти
решения и их выполнение. Но чтобы принимать
решения, персонал должен пройти соответствующее
обучение, причем в силу тех особенностей
современного мира, какие были выше отмечены, это
обучение должно стать регулярным и всеобщим.
Кроме того, для принятия правильных решений,
нужна полная и достоверная информация, которая
должна быть доступна всем, кому она необходима.
Но если в организации все вовлечены в процессы
принятия и выполнения решений, если организацией
руководит лидер, если каждый ответственен за
качественное выполнение своей работы, если
доходы организации справедливо делятся между
всеми заинтересованными сторонами, если
информация не прячется и не дозируется, то
исчезает потребность в тех жестких вертикальных
структурах, какие служили исторически для
управления организациями. Это ведет к изменению
традиционных организационных схем: передовые
фирмы переходят от вертикальных иерархических
структур к так называемым горизонтальным
матричным структурам.
Еще одна причина, толкающая мировое
сообщество к обсуждаемой здесь НТР, это конфликт
между сложностью сегодняшнего бытия и
пресловутым "разделением труда". Дело в том,
что период времени, когда "разделение
труда", классически описанное еще Адамом
Смитом, было эффективным способом повышения
производительности труда, закончился, и, как это
всегда бывает, пособник прогресса превратился в
тормоз развития. Современный мир сложен и
динамичен. Любая организация в этом запутанном,
быстроменяющемся мире взаимодействует сложным
образом с постоянно изменяющейся внешней средой.
В этих условиях оказалось, что разделение труда
стало своеобразным тормозом на пути развития
многих организаций. Ситуацию здесь легко понять
по аналогии с тем, что имеет место в медицине.
Когда болезней стало очень много, а каждый врач
стал специалистом по какой-то одной болезни (или
по их группе), выяснилось, что лечение одного
органа (одной болезни) далеко не всегда приводит
к выздоровлению пациента. То же происходит и в
мире организаций. Высокая степень
функциональной самостоятельности различных
видов деятельности плюс традиционная система
оценки результативности деятельности имеют
своим результатом стремление соответствующих
организационных единиц к оптимизации своей
собственной цели и своих собственных усилий вне
связи с их влиянием на другие подразделения.
Такая субоптимизация, как правило, оказывается
неэффективной в масштабах всей организации.
Чтобы избежать этого, необходима совместная
выработка целей и оптимальной стратегии их
достижения, а также совместное выявление и
решение проблем, т.е. мы снова приходим к
необходимости командного (бригадного) стиля
работы, делегирования полномочий и т.д.
Наконец, еще одним очень важным моментом
современного менеджмента является перенос
ответственности за успехи и неудачи организации
с исполнителей на высших менеджеров. Один из
мировых гуру в области качества д-р Джуран много
лет назад сформулировал правило 85/15, согласно
которому непосредственные исполнители
ответственны только за 15% дефектов и недостатков
производства, а остальные 85% находятся на совести
менеджеров. Другой всемирно известный
специалист д-р Деминг считал, что это правило
должно выглядеть как 98/2 - т.е. менеджеры
отвественны за 98% всех проблем, имеющихся в
организации. Причина такого подхода заключается
в следующем. В любой деятельности регулярно
возникают отклонения от заданной цели. Эти
отклонения могут быть вызваны внутренними
причинами, содержащимися в самом процессе
выполнения данной работы, и внешними причинами,
т.е. случайными по отношению к данному процессу
обстоятельствами. Ясно, что с внешними причинами
могут бороться все участники процесса, а с
внутренними - только менеджеры, т.к. по
определению это те причины, которые присущи
самому процессу, т.е. для их устранения надо
менять процесс, чего исполнители, включенные в
процесс, сделать в принципе не могут. Опыт 20-го
века показал, что в стабильных системах по
случайным (внешним) причинам возникает не более
15% отклонений процессов от заданных целей. Вот
почему появились такие правила, как 85/15 или 98/2.
Все вышеописанное в англоязычной литературе
известно под вывеской Total Quality Management (TQM), что можно
перевести как Всеобщее управление на основе
качества. На самом деле философия TQM шире того,
что за ограниченностью данного доклада было
очень схематично изложено выше. Кроме того, в
рамках этой идеологии разработано много
конкретных методов и методик, способствующих
достижению высокого качества в различных видах
деятельности. Этой философии посвящено
громадное число публикаций, по этой тематике
ежегодно ведущими издательствами мира
публикуются десятки книг.
В последние десять лет идеология TQM из сферы
производства и услуг, где она исторически
возникла раньше всего, перемещается во многие
другие сферы человеческой деятельности,
например, здравоохранение, образование и
обучение, правительственные учреждения и т.д.
Библиотеки и соответствующие виды
деятельности также стали предметом приложения
методов и идей TQM [2,3]. Этот процесс достаточно
интенсивно идет в библиотеках высокоразвитых
индустриальных стран, и находится в зачаточном
состоянии на территории бывшего СССР. Причин
такого положения довольно много, и здесь я не
буду на них останавливаться, ограничившись лишь
несколькими замечаниями. Первое, на что мне
хотелось бы обратить внимание: внедрение
идеологии TQM начинается с формулировки того, что
называется миссией организации. Другими словами,
каждая библиотека должна сформулировать свои
долгосрочные стратегические цели: для чего она
существует, кто будут её потребители в ближайшие
10-15 лет, и чего они хотят. В наше время
стремительного развития информационных
технологий это не так то просто сделать, особенно
с учетом таких обстоятельств, как недостаток
средств на современное техническое
оборудование. Однако без этого выжить в 21 веке не
удастся, в том числе и библиотекам. Ведь все те
особенности современного мира, о которых выше
шла речь, применимы к ним в полной мере. Сегодня я,
не выходя из дома, могу через Интернет
ознакомиться со многими материалами таких
библиотек, как ГПНТБ, РГБ или библиотека
конгресса США. Следовательно, моя районная
(областная) или моя техническая библиотеки
должны предложить мне нечто такое, в чем я
нуждаюсь, и что я не могу получить через Интернет
(или же я получу то же самое, но быстрее, дешевле, в
более полном объеме, с дополнительным сервисом и
т.д.). Ясно, что цели у РГБ и областной библиотеки
должны быть различны, но и той, и другой не
обойтись без анализа того, кто сейчас и в будущем
её потребители. Для этого надо проводить
специальные маркетинговые исследования, и на них
нельзя жалеть денег, т.к. альтернативой
оказывается гибель организации.
Стоит заметить, что тенденция постоянного
обучения и переобучения всех без исключения
сотрудников создает беспрецедентную
потребность в очень широком спектре новой
информации в самых различных сферах
человеческой деятельности. Представляется, что
это обстоятельство должно быть использовано
библиотеками в планах их стратегического
развития.
Второе замечание касается борьбы за
качество. Опыт конца нынешнего столетия выявил
удивительный факт, который оказался неожиданным
для большинства теоретиков и практиков
менеджмента: упорная борьба за повышение
качества всех без исключения процессов приводит
к эффективному снижению затрат организации,
причем это снижение оказывается более
эффективным, чем при целенаправленной борьбе
именно с затратами. Этот факт объясняется тем,
что в любой организации существует очень много
мест возникновения затрат, на которые по разным
причинам никто не обращает внимания. В то же
время, когда каждый на своем рабочем месте
борется за повышение качества своей работы, эти
затраты ликвидируются, приводя к существенному
интегральному эффекту. Третье замечание
относится к тому, что библиотеки, как и все другие
организации, для выживания и повышения качества
своей деятельности могут воспользоваться как
богатым набором имеющихся методов и методик
совершенствования деятельности [1], так и
использовать такие формализованные методы, как
внедрение стандартов ИСО 9000 и/или методик
самооценки на соответствие критериям премий в
области качества. В любом случае ясно, что без
напряженной работы над определением своей
миссии и путей её достижения в соответствии с
имеющимися ресурсами, без внедрения тех или иных
методов и методик совершенствования
деятельности библиотекам, как и все другим
организациям, не выжить в 21 веке.
Литература Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что
век грядущий нам готовит? (Менеджмент 21 века -
краткий обзор основных тенденций). - Надежность и
контроль качества (Методы менеджмента качества),
1999, №1, с.26-46. (Эта же статья была перепечатана
журналом "Стандарты и Качество", 1999, №3, с.52-60.
См. также: www.unc.host.ru/Library/library01.htm). Тютина И.Ф.
Общее управление качеством в библиотеках/В сб.:
Библиотеки за рубежом, 1995, №1 - www.libfl.ras.ru/rus/nzb95_1.html
© Copyright ОУНБ Кіровоград 1999